خلاصه

وقتی نوبت به فعالیت جدیدی می‌رسد، احساس مالکیت جمعی بسیار حیاتی است – اما همیشه مشخص نیست که بنیان‌گذاران چگونه باید در مورد پرورش این مالکیت مشترک در تیم‌های خود تلاش کنند. در این بخش، نویسندگان تحقیقات اخیر را که به بررسی چگونگی تلاش انواع رهبران برای پرورش احساس مالکیت در افراد خود است توصیف کرده‌اند.

بسیاری از شرکت‌های تازه ‌تأسیس برای بلند شدن از زمین تقلا می‌کنند، زیرا بنیان‌گذاران آن‌ها نتوانند احساس مالکیت جمعی را در تیم‌های خود ایجاد کنند – احساسی که ایده سرمایه‌گذاری “مال ما” است و نه‌تنها متعلق به بنیان‌گذارها . وقتی تیم‌ها احساس مالکیت یک ایده را دارند، بیشتر همکاری می‌کنند، ریسک بیشتری می‌کنند و برای حمایت از هدف مشترک فداکاری‌های فردی بیشتری می‌کنند – و زمانی که فقدان مالکیت وجود دارد، اعضای تیم به سرعت بی انگیزه و غیر مولد می‌شوند؛ بنابراین بنیان‌گذاران چه کاری می‌توانند برای تقویت این احساس مهم مالکیت جمعی انجام دهند؟

برای بررسی این پرسش، ما مجموعه‌ای از مطالعات را با بیش از ۵۰۰ بنیان‌گذار استارتاپ و اعضای تیم آن‌ها از هر دو دوره رقابت‌های کارآفرینی و دوره‌های راه‌اندازی استارتاپ دانشگاه‌ها انجام داده‌ایم. ما داده‌های کمی گسترده‌ای را برای اندازه‌گیری عملکرد این شرکت‌ها، ازجمله نظرسنجی‌ها و ارزیابی سرمایه‌گذاران جمع‌آوری کردیم و همچنین مصاحبه‌هایی با بنیان‌گذاران و اعضای تیم آن‌ها انجام دادیم. ما بر اساس تحقیقات، دریافتیم که بنیان‌گذاران تمایل دارند یکی از سه سبک زیر را انتخاب کنند – و اینکه کدام سبک را انتخاب می‌کنند می‌تواند تأثیر عمده‌ای در موفقیت آن‌ها داشته باشد:

اختیار دهنده

اولین نوع مؤسس نه فقط در خصوص سوالات اجرایی، بلکه در کل ایده سرمایه‌گذاری خود به‌طور فعالانه از تیم خود کمک می‌گیرد. به‌عنوان مثال، یکی از بنیان‌گذاران که با او مصاحبه کردیم، سام، رئیس یک استارتاپ دستگاه تجهیزات پزشکی بود که بر ایجاد یک ابزار جراحی برای پیوند کلیه متمرکز بود. بجای اینکه هم تیمی هایش فقط ایده او را پیاده کنند، مرتباً از آن‌ها می‌خواست که در نظر بگیرند که چگونه می‌توان ابزاری را که قبلاً توسعه داده است، دوباره طراحی کرد. در پاسخ، یک نفر تغییراتی در طراحی را پیشنهاد داد تا بتواند ابزار را برای سایر روش‌های جراحی سازگار کند که هم بازار بالقوه شرکت و هم تأثیر اجتماعی آن را گسترش داد. همان‌طور که یکی از اعضای تیم سام گفت: “حتی اگر او دو سال است که روی این کار می‌کند، اما او با این نگرش وارد نمی‌شود، می‌دانید، این ایده من است، بنابراین شما فقط می‌خواهید روی آن کارکنید. او هنوز هم تمام ورودی‌های ما را می‌خواهد، که واقعاً خوب است.”

مشارکت فعالانه تیم شما در شکل دادن به ایده اصلی یک روش مؤثر برای ایجاد مالکیت است – اما فقط تا یک نقطه. در مصاحبه‌ها ما متوجه شدیم که اگر بنیان‌گذار بازخورد بیش‌ازحد را تشویق کند، تیم ممکن است تمرکز و انگیزه خود را از دست بدهد. به‌عنوان مثال، هالی، بنیان‌گذار یک استارتاپ برنامه‌ریزی کنسرت، از اعضای تیم خود خواست به دنبال هرگونه تغییر در ایده او باشند، مهم نیست که این خیلی دورتر از برنامه اصلی او باشد. تیم وی چندین راه مفید مانند قیمت‌گذاری پویا برای بلیت و برنامه پاداش مشتری را پیشنهاد داده است. اما هنگامی‌که تیم تمام این راه‌های مختلف را بررسی کرد، هالی دریافت که از ایده سرمایه‌گذاری اولیه فاصله گرفته است. همان‌طور که او به ما گفت، «ایده اصلی کودک من بود و سپس واقعاً به یک مسیر جدید تبدیل شد. بعد از تغییر، کمتر روی ایده سرمایه‌گذاری کردم.»

به‌علاوه، این بنیان‌گذاران اغلب نمی‌توانند مرزهای مشخصی را درباره آنچه بحث نمی‌شود تعیین کنند و اعضای تیم ایده‌هایی را که بنیان‌گذاران دوست ندارند، پیشنهاد می‌دهند که این باعث تضاد می‌شود. به‌عنوان مثال، یکی از اعضای تیم به یاد می‌آورد که چگونه بنیان‌گذار او ادعا می‌کند کاملاً روشن‌فکر است، اما درواقع برای پذیرش برخی ایده‌های جدید تقلا می‌کند: «می‌دیدید که او به‌نوعی شوکه بود. او ایده خود را حفظ می‌کرد و سعی داشت از آن دفاع کند. پس‌ازآن، ارزش این را نداشت که هیچ‌یک از ما تلاشی کنیم که آن ایده را تغییر دهیم. فقط باعث یک ناراحتی شد که هرگز از بین نرفت.» در پایان این تیم قبل از اینکه حتی نمونه اولیه خود را تمام کند، منحل شد.

دیکتاتور

نوع دوم بنیان‌گذاران به‌نوعی از عقایدشان دفاع می‌کنند. در برخی موارد، این روش می‌تواند مالکیت جمعی را تقویت کند، به‌عنوان مسیر روشن می‌تواند ابهام را کاهش دهد، درگیری احتمالی را به حداقل برساند و اطمینان حاصل کند که مردم بر روی اهداف مشابه متمرکز هستند. همان‌طور که یکی از اعضای تیم هنگام گفتگو درباره تجربه خود با یک بنیان‌گذار دیکتاتور این‌طور گفت، «او ارتباط شخصی خود با ایده را با ما به اشتراک گذاشت. پس‌ازآن متوجه شدیم هدف نهایی آن ایده به کجا خواهد رسید، بنابراین واقعاً سعی نکردیم آن را تغییر دهیم. این به ما کمک کرد تا استراتژی و مکان مناسب محصول را درک کنیم. داشتن چیزی ملموس به همه کمک کرد تا از این موضوع هیجان‌زده شوند.» سبک رهبری پرشور و استبدادی در برخی موارد می‌تواند مالکیت جمعی را افزایش دهد، زیرا وضوح در مورد افرادی که مدیریت می‌شوند می‌تواند به روند روان‌تر کارها کمک کند.

البته، این سبک همچنین فرصت‌های اعضای جدید تیم را برای تأثیرگذاری در مسیر حرکت شرکت محدود می‌کند و باعث می‌شود تعامل و سرمایه‌گذاری در آن دشوار باشد. به‌عنوان مثال، در مبادلات اولیه یکی از بنیان‌گذاران با گروهش، وی به‌صراحت اعلام کرد که ایده وی ثابت است و هیچ‌گونه تغییری در طرح انجام نمی‌شود. درنتیجه، تیم وی نتوانست دیدگاه‌های منحصربه‌فرد خود را به اشتراک بگذارد که باعث شد انگیزه آن‌ها به‌شدت کم شود. همان‌طور که یکی از اعضای تیم گفت، «وقتی به تیم پیوستم، واقعاً از این موضوع هیجان‌زده شدم؛ اما اکنون به نظر می‌رسد که او واقعاً نمی‌خواهد من آن‌قدر کمک کنم. ما بیشتر شبیه مشاوران هستیم تا اعضای تیم، به‌نوعی در صندلی عقب گیرکرده‌ایم.» یک رویکرد دیکتاتوری می‌تواند تعارض و ابهام در مورد مسیر حرکت را کاهش دهد، اما کمبود فرصت برای تعامل می‌تواند تیم شما و احساس مالکیت جمعی آن‌ها را از بین ببرد.

طراحی کننده

نوع نهایی بنیان‌گذار که مشاهده کردیم تعادل ظریفی بین دو رویکرد توضیح داده‌شده در بالا ایجاد کرد. این بنیان‌گذاران انعطاف‌پذیر به‌وضوح مشخص کردند که کدام قسمت از ایده اصلی آن‌ها «خارج از محدودیت» و کدام قسمت‌ها برای بحث باز است. همان‌طور که یکی از اعضای تیم توضیح داد، «او به ما گفت که دو چیز اساسی [در مورد ایده سرمایه‌گذاری] وجود دارد که او مایل به کنار گذاشتن نیست و این عناصر اصلی در جای خود باقی خواهند ماند. اما او همچنین گفت که [برای] چیزهای دیگر، مانند بازار هدف، از تیم می‌خواهد کمک کند.»

این روش ترکیبی، از مزایای دو سبک دیگر بهره می‌برد درحالی‌که نقاط ضعف آن‌ها را به حداقل می‌رساند. این بنیان‌گذاران با درخواست کمک در برخی از موقعیت‌ها و بیان مرزهای مشخص در برخی موقعیت‌های دیگر، قادر به تقویت تعامل هستند درحالی‌که از سرمایه‌گذاری تیم‌های خود در مسیر اشتباه جلوگیری می‌کنند. به‌عنوان مثال، الکس برای یک بنیان‌گذار کار می‌کرد، بنیان‌گذار مشخص کرده بود که به دنبال ایده‌های ویژگی‌های جدید نیست، اما او علاقه زیادی به کشف بازارهای جدید و یا سایر تغییرات جانبی کسب‌وکار داشت. الکس توضیح داد: «ما می‌دانستیم که فناوری اصلی آماده است و تلاش ما صرف توسعه مدل کسب‌وکار برای این فناوری خواهد شد.»

بخشی ازآنچه این رویکرد مختلط را بسیار مؤثر می‌کند فقط تعیین مواردی نیست که قابلیت بحث ندارند – بلکه به‌صراحت این را بیان می‌کند که مؤسسین دوست دارند اعضای تیمشان مشارکت کنند. یکی از بنیان‌گذاران با تأمل در تجربه خود، گفت، «من فکر می‌کنم باید اجازه دهم [تیم من] به شرکت کمک کند و ایده‌های خود را نه‌تنها بازگو کند، بلکه بتواند به آن عمل کند – به‌این‌ترتیب آن‌ها حس مالکیت پیدا می‌کنند.» کشیدن تیم به دنبال خود آسان نیست، اما بنیان‌گذارانی که ترکیبی از این سبک‌های رهبری به‌ظاهر ناسازگار را پذیرفتند، در ساختن حس مالکیت جمعی در تیم‌های خود موفق‌ترین بودند.

غذاهای آماده برای بنیان‌گذاران

درنتیجه، این برای مؤسسین استارتاپ به چه معناست؟ درنهایت، زمان و مکانی برای محول کردن کارها و دیکتاتوری وجود دارد – مهم این است که مرزهای مشخصی بین این دو تعیین شود. بر اساس تحقیقاتمان، ما یک طرح سه مرحله‌ای ساده برای بنیان‌گذاران پیشنهاد می‌کنیم که می‌خواهند به افراد خود در تقویت احساس مالکیت جمعی کمک کنند:

1. با فهرست‌نویسی عناصر مختلف ایده تجاری خود مانند فناوری اصلی، بازار هدف، طراحی محصول/ خدمات، پیش‌بینی‌های مالی و استراتژی جذب مشتری شروع کنید.
2. برای هر یک از این عناصر، ثابت یا باز بودن آن‌ها برای تغییر را تعیین کنید.
3. این تمایزها را به‌وضوح (و به‌طور مداوم) به تیم خود منتقل کنید.

طبیعی است در مورد بخش‌هایی از ایده شما یک نوع احساس مقدس که نباید خدشه‌دار شود وجود داشته باشد و همچنین قسمت‌های دیگری که در آن‌ها از بازخورد استقبال کنید و از شنیدنش خوشحال شوید. برای اینکه تیم خود را درگیر و کار و تجارت خود را در مسیر درست نگه دارید، آنچه بیشترین اهمیت را دارد این است که شما هرکدام را به‌روشنی مشخص کنید.

* نام‌ها در داخل متن برای محافظت از حریم خصوصی تغییر کرده است.